По времето, когато Сам Уолтън отвори първия си Wal-mart в Роджърс, Арканзас, през 1962 г., неговата книга за изграждане на глобален гигант за търговия на дребно вече беше съставена. Той беше съсредоточен върху един ключов указ, усъвършенстван по време на неговия богат предишен опит в търговията на дребно: контрол на разходите.
В продължение на 60 години оттогава той и неговите наследници остават верни на този принцип, като създадоха компания, която се превърна, по думите на един коментатор, в „най-посещаваното вътрешно пространство на планетата“, приютяващо 220 милиона купувачи седмично . Това е най-големият работодател в САЩ с 1,5 милиона служители и — наред с много други подобни рекорди — най-големият продавач на отглеждана в развъдници сьомга в света.
Както Рик Уорцман описва в своите нюанси Все още разорен: Забележителната трансформация на Walmart и границите на социално осъзнатия капитализъмWalton се оказа иновативен по много начини: от поставянето на машини за пуканки на тротоарите, за да примамват клиентите вътре, до въвеждането на леки кошници за пазаруване, гишета за самообслужване и касови апарати от самото начало.
Неговото наследство породи яростно разделени мнения, книги и дори мюзикъл извън Бродуей. Магазините на Walmart, които първоначално бяха отворени в градове с по-малко от 25 000 жители, бяха похвалени за осигуряване на местна работа и евтини, висококачествени стоки. В същото време компанията е критикувана за условията на труд и за разрушаването на градските центрове.
Уолтън и неговите наследници се адаптираха към дигиталната ера и променящите се социални ценности – в процеса първо бяха охулени и по-късно възхвалявани от бившия президент на САЩ Барак Обама. Те очевидно са били водени до голяма степен от мнението, че подобно развитие е добро и за бизнеса.
Те прегърнаха екологичните въпроси, след като Питър Селигман, ръководител на екологичната група Conservation International, хитро култивира Роб Уолтън, син на Сам, който го наследи като председател. Селигман го води на пътувания от Индонезия до Коста Рика, за да види щетите, нанесени върху местообитанията на морските и дивите животни.
През годините те също така предприеха стъпки, за да се справят с лошите показатели за насърчаване на жените, предложиха родителски отпуск и обучение и подобрена медицинска поддръжка за персонала – и по-достъпни генерични лекарства за клиентите на Walmart.
Те също подкрепиха жертвите на урагана Катрина през 2005 г., като отвориха складове, мобилизираха персонал и разпределиха стоки, докато Федералната агенция за управление на извънредни ситуации остана до голяма степен парализирана.
Търговецът на дребно обаче продължава да бъде преследван от основния проблем с ниското заплащане. Дълго време поддържаше враждебно отношение към профсъюзите, уволнявайки организаторите и дори създавайки организация „Работещи семейства за Walmart“, за да противодейства на активистите, мобилизиращи персонала и общественото мнение, докато търсят признание и подобрени ползи.
В продължение на четири десетилетия от 1971 г. Сам Уолтън практикува фаустовски компромис, като нарече персонала си „сътрудници“ и поддържаше ниски заплати в краткосрочен план, като същевременно предлагаше потенциала за по-дългосрочни награди за лоялност и колективен успех под формата на акции, които кристализираха при пенсионирането им.
Оттогава компанията е увеличила заплащането значително над скромната минимална заплата в САЩ. Въпреки това 700 000 служители все още печелят по-малко от 27 000 долара годишно. Само в шест американски щата, събрали данните през 2020 г., повече от 10 000 са били в Medicaid, системата за медицинско осигуряване за хора с ниски доходи. Само в девет щата повече от 14 000 са били на талони за храна. Има множество истории за служители, които не могат да си позволят наема и спят между смените в колите си.
Уорцман, бивш журналист и ръководител на института Дракър (който получи финансиране от Walmart Foundation), върши добра работа, обобщавайки еволюцията и напрежението в компанията. Той се основава на повече от 150 интервюта и предишни книги и проучвания, въпреки че повечето от цитатите му предполагат предимно подход отгоре надолу при разговори с лидери на компании и синдикати.
Малко са гласовете на борещите се служители. Няма нищо за по-широките последици от манията на Walmart за ефективността, като ефектите върху фермерите и другите доставчици, притиснати в стремежа си за по-високи маржове от своите прекалено големи клиенти. Нито пък се разглеждат по-широките екологични последици от стимулирането на продажбите, дори ако са опаковани в по-екологични опаковки.
Авторът също можеше да направи повече, за да проучи по-широкия конкурентен контекст на търговията на дребно и доколко справедливи са сравненията с General Motors в средата на 20-ти век, които помогнаха за установяването на по-висок стандарт чрез инвестиране в своята работна сила, като в процеса спомогнаха за създаването на повече просперираща средна класа.
Уорцман се стреми да бъде балансиран, като дори признава, че „винаги съм бил и двете, и момчето“ в своето извито заключение. Резултатът е, че едва на последните страници той предполага, че основната отговорност за справяне с ниското заплащане е по-малко на Walmart, отколкото на правителството, което трябва да повиши минималната заплата.
Той без съмнение е прав за необходимостта от по-твърда намеса на държавата. Но толкова голям бизнес като Walmart винаги ще се бори да избегне отговорността за обществените проблеми в общностите, в които оперира, особено когато се ръководи от спестяване на разходи за максимизиране на възвръщаемостта на акционерите.
Все още разорен: Забележителната трансформация на Walmart и границите на социално осъзнатия капитализъм от Рик Уорцман, Public Affairs, £25/$29, 272 страници
Тази статия е част от FT Богатствораздел, предоставящ задълбочено покритие на филантропия, предприемачи, семейни офиси, както и алтернативни и въздействащи инвестиции